PMP key point.md

#引言 项目集是相互依赖的项目，项目集管理关注依赖关系；项目组合是不依赖的项目，项目集。项目组合管理关注优先顺序。

项目管理办公室（PMO）：项目经理的经理，支持管理的项目不一定有关联（项目组合）。项目经理关注于单个项目。PMO的职责之一是识别项目管理的方法，最佳实践，标准。

项目指导委员会是项目的最高决策机构，项目治理是组织治理和项目管理的桥梁，由项目指导委员会执行。

调查问题，先要查看问题的来源，分析问题发生的根本原因。

已经发生的问题需要请求，没有发生的问题是登记风险。发现问题，若要解决问题，首先要查找问题发生的原因

组织过程资产是组织内部的，积极地，组织的政策标准属于组织过程资产。事业环境因素是组织外部的，积极或消极的。组织或公司结构是事业环境因素的一部分。

组织结构即汇报关系：职能型，项目型，矩阵型。

弱矩阵中项目经理的角色是兼职。在整个项目生命周期中，发起人一直推动项目的进展，并处理超出项目经理控制范围的事情。

项目的发起人即赞助人，风险很大时决定项目是否继续。

项目投入开始少，执行期多，收尾期回落。项目风险开始大，最后小。项目风险影响开始小，最后大。变更成本开始小，最后大。

项目生命周期：预测型（瀑布模型），迭代型（原型），适应型（敏捷）。

监控过程组贯穿始终。

产品生命周期包括项目和运营。

工作绩效数据：实际数据；项目绩效信息：对比数据；项目绩效报告：多组项目绩效信息总结，也称为状态报告，可以查看项目目前的状态。

工具有很多都符合要求，没有详细说明，使用专家判断。

在项目启动的时候只有商业论证也成本相关。

项目的高点是指成功的时候，低点是指失败的时候。

专家判断是一个人判断,大家探讨出多个方案可能是头脑风暴。

不道德情况应该尊求领导意见,如果领导坚持,你应该选择离职.

控制账户是一个管控点,把挣值,进度,成本管控起来,衡量绩效.

绩效测量基准是经批准的项目范围，进度，成本计划，包括应急储备，不包括管理储备。

没有特别说明，在有具体活动和宏观的过程时应该选择宏观的。比如解散项目团队是具体的活动, 终止项目是一个整体过程，应该选择终止项目；赶工是具体活动，进度压缩是宏观过程，应该选择进度压缩。

#项目整合管理（接口管理） 流程

1. 工作说明书（SOW）
2. 商业论证
3. 签订协议
4. 制定项目章程

##制定项目章程：项目启动和授权。项目启动，必须制定项目章程。 ###输入

• 项目工作说明书：最早描述项目的文件（概括的），涉及到项目的大概范围，市场需求，技术进步，战略计划。
• 商业论证
• 协议

###工具

• 专家判断
• 引导技术

###输出

• 项目章程
  • 项目目的
  • 高层级的需求
  • 高层级的风险
  • 假设条件与制约因素
  • 高层级描述及边界定义
  • 可测量项目目标及成功标准
  • 里程碑进度计划
  • 总体预算
  • 干系人清单
  • 项目审批要求

##制定项目管理计划

###输入

• 项目章程
• 其他过程的输出

###工具

• 专家判断
• 引导技术

###输出

• 项目管理计划：是13个子计划，3个基准的总合。

计划批准以后就是基准。

##指导与管理项目工作 为实现目标而领导，执行项目管理计划中的工作，并实施已批准的变更的过程。 在商业论证中，开展业务需要和成本利益分析，并确定合理性和项目边界。

###输入

• 项目管理计划
• 批准的变更请求

###工具

• 项目管理信息系统：管理工作绩效数据。
• 专家判断
• 会议

###输出

• 变更请求。
• 工作绩效数据
• 可交付成果
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新

启动会议（动员大会）：在制定项目计划之后，项目执行之前召开。属于规划过程组。生命周期角度是在启动阶段召开。目的是建立工作关系，确立职责，设定团队目标，审查计划，项目风险。介绍风险及应对措施，所以要做好风险分析及审查工作。

##监控项目工作 实际与计划相比。

###输入

• 项目管理计划
• 进度预测
• 成本预测
• 确认的变更
• 工作绩效信息

###工具

• 项目管理信息系统：管理工作绩效数据。
• 专家判断
• 会议
• 分析技术

##实施整体变更控制 贯穿项目始终，并且项目经理对变更控制负最终责任，所有变更请求都必须以书面形式记录，但可以口头提出。 额外的工作都是变更。 变更控制系统说明变更的批准权限及在何时可不走流程变更。

任何干系人都可以提出变更，都必须遵守变更流程。 变更必须被负责人批准或否决，责任人顺序是项目经理，项目发起人，CCB.

变更措施类型

1. 纠正：实际与计划偏差。
2. 预防：防止出现偏差（还没有出现）。
3. 缺陷：可交付成果不一致（计划就有偏差）。
4. 更新：更新计划。对正式的项目文件计划等进行变更，以反映修改或增加的内容。

变更管理流程

1. 提交变更请求（就是了解变更，记录变更）
2. 估算变更请求的影响。
3. 准备变更方案。
4. 通知项目干系人。
5. 批准/拒绝变更。
6. 更新项目管理计划或项目文件。（更新计划，更新基准，更新文件）
7. 通知相关干系人。
8. 监控变更过程。

###输入

• 变更请求
• 工作绩效报告
• 项目管理计划

###工具

• 专家判断
• 会议
• 变更控制工具

###输出

• 变更日志：无论变更批准与否，都要在变更日志中更新。

配置管理系统识别记录成果的功能特征，物理特征，变更和版本记录。配置管理包括变更管理和版本管理。

• 配置识别
• 配置状态记录
• 配置核实与审计

##结束项目或阶段 项目收尾，行政收尾，管理收尾。 阶段结束要审查范围基准，评审上一阶段的文档和结果，确定阶段的任务已完成。

1. 审查范围基准
2. 为达到标准必要的工作，确保完成
3. 移交成果
4. 收集记录，审计成败
5. 经验教训总结，组织过程资产更新
6. 总结会（庆功会）：无论成败，都要开，也是经验总结大会。
7. 释放组织资源

###输入

• 验收的可交付成果
• 项目管理计划

###工具

• 专家判断
• 会议
• 分析技术

###输出

• 最终产品,服务移交
• 组织过程资产更新

#项目范围管理

• 需求
• 产品范围（可交付成果）
• 项目范围（工作）

##规划范围管理

###输入

• 项目管理计划
• 项目章程

###工具

• 专家判断
• 会议

###输出

• 范围管理计划
• 需求管理计划

##收集需求

###输入

• 范围管理计划
• 需求管理计划
• 干系人管理计划
• 干系人登记册
• 项目章程

###工具

• 访谈：一对一直接交谈。
• 焦点小组：集中讨论某一个话题，8-12人
• 引导式研讨会：快速定义跨职能需求，协调干系人差异。
  • 联合应用开发
  • 质量功能展开：需求量化
  • 用户故事：敏捷模式
• 群体创新技术：
  • 头脑风暴：集思广益，产生大量的创新方案
  • 名义小组技术：小组讨论，提出方案，排列优先顺序.(Design Thinking)
  • 思维导图（概念导图）：寻找方案共性与差异
  • 亲和图：自然的逻辑关系
  • 多标准决策分析：多维，多角度的系统分析方法
• 群体决策：
  • 德尔菲技术（专家会议预测)：专家互相之间不讨论，不见面，匿名，预测将来，达成相对一致。
• 问卷调查：受众人多样化，受众人群多时使用。
• 观察：直接观察，用户体验
• 原型法：Demo, Poc
• 故事版：一种原型技术，图像，图示来展示顺序
• 标杆对照（翻译为基准）：学习的对象，标杆做出比较，识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
• 系统交互图：人机交互
• 文件分析

###输出

• 需求跟踪矩阵（翻译为需求回溯矩阵）: 目的是确保需求没有遗漏的得以实现，把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，在整个项目生命周期跟踪项目需求，同时也是一个工具。
• 需求文件

##定义范围 ###输入

• 范围管理计划
• 项目章程
• 需求文件

###工具

• 产品分析： 把高层级的产品描述转化为有形的可交付成果。
  • 价值工程：产品开发设计阶段提高性价比。
  • 价值分析：产品量产后提高性价比。
• 备选方案生成：识别尽可能多的潜在方案的技术。重点在于对备选方案的寻找和发现。
  • 横向思维

###输出

• 项目范围说明书
  • 详细的产品范围描述
  • 验收标准
  • 可交付成果
  • 制约条件
  • 假设条件
  • 项目的除外责任（哪些应该做，哪些不应该做）
• 项目文件更新

##创建工作分解结构（WBS） 每项工作都应该包含在WBS里。 对可交付成果进行分解。会帮助建立团队。

###输入

• 需求文件
• 范围管理计划
• 项目范围说明书

###工具

• 分解： 把可交付成果分解，每个工作包只由一人负责。按阶段分级或主要交付成果分解。
  • 滚动式规划：部分当前无法分解。
  • 100%规则：由下至上，刚好100%
• 专家判断

###输出

• 范围基准：批准的范围说明书
  • 规划包：暂时无法分解的部分
  • 工作分解结构词典：详细描述WBS
• 文件更新

##确认范围（核实范围） 确认范围是由客户或发起人参与；控制质量是项目团队参与；控制质量先于确认范围，控制质量的输出核实的可交付成果是确认范围的输入。 确认范围是为了确保可交付成果的验收。 调查客户的满意度是为了查看是否满足客户的期望，保持良好的客户的关系

流程

1. 收集需求 5.2
2. 定义范围 5.3
3. WBS分解 5.4
4. 定义活动 6.2
5. 估算活动资源 6.4
6. 组织项目团队 9.2
7. 指导工作 6.3
8. 提供可交付成果
9. 确认工作质量 8.3
10. 确认范围 5.5

###输入

• 项目管理计划
• 需求文件
• 需求跟踪矩阵
• 核实的可交付成果
• 工作绩效数据

###工具 群体决策技术

###输出

• 验收的可交付成果
• 变更请求：未完成验收。
• 工作绩效信息
• 项目文件更新

##控制范围 管理范围基准变更是提交变更，不是批准变更。 范围蔓延是被动的，未经控制的；镀金是主动的，画蛇添足。

###输入

• 项目管理计划
• 需求文件
• 需求跟踪矩阵
• 工作绩效数据

###工具

• 偏差分析

###输出

• 工作绩效信息
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新

#项目时间管理 ##规划进度管理 ###输入

• 项目管理计划
• 项目章程

###工具

• 专家判断
• 分析技术
• 会议

###输出

• 进度管理计划

##定义活动 ###输入

• 进度管理计划
• 范围基准

###工具

• 分解
• 滚动式规划
• 专家判断

###输出

• 活动清单：活动不是可交付成果，但活动清单是可交付成果。
• 活动属性
• 里程碑清单：里程碑是重要时刻

##排列活动顺序 ###输入

• 进度管理计划
• 活动清单
• 活动属性
• 里程碑清单
• 项目范围说明书

###工具 PDM包括4种依赖关系和逻辑关系： FS, SS, FF, SF (F:Finish, S:Start)

• 紧前关系绘图法（单代号网络图）：一个节点表示一个活动，包括4种依赖关系和逻辑关系
• 确认依赖关系 强制性依赖关系：无法改变 选择性依赖关系：项目团队掌控 外部依赖关系：与非项目活动之间的关系 内部依赖关系：活动之间的关系
• 箭线绘图法（双代号网络图）： 只有完成开始的逻辑关系。

滞后量/提前量：等待时间，不需要工作及资源。 用'+'表示滞后量。

###输出

• 项目进度网络图： 必须是闭环。
• 项目文件更新

##估算活动资源 ###输入

• 资源日历: 资源可用工作日
• 进度管理计划
• 活动清单
• 活动属性
• 风险登记册
• 活动成本估算

###工具

• 自下而上估算：精准，时间长。以下情况使用：有详细的活动清单，无法用合理的可行度精确的估算时间，资源，成本
• 专家判断
• 备选方案分析：分析实现活动的不同方式，是针对已有的方案将作出是选择。
• 发布的估算数据
• 项目管理软件

###输出

• 活动资源需求
• 资源分解结构（RBS）
• 项目文件更新

##估算活动持续时间（估算任务工期） 估算完成单项活动所需时间

###输入

• 资源日历: 资源可用工作日
• 进度管理计划
• 活动清单
• 活动属性
• 活动资源需求
• 项目范围说明书
• 风险登记册
• 资源分解结构（RBS）

###工具

• 类比估算：与类似项目的整体进行比较，是一种专家判断法，自上而下，快而不准确。
• 参数估算：参数估算参考过去项目具体数据单位，比类比估算精准
• 学习曲线：参数估算的一种。随着越来越熟练，成本时间越来越低。
• 三点估算： PERT分布/PERT分析（默认）：均值=（最差+最好+最可能4）/6 三点分布：均值=（最差+最好+最可能4）/6 标准差= 最差-最好/6 (正态分布 -1& ~ 1& = 1个标准差） 概率：1个标准差：68.26%；2个标准差：95.46%；3个标准差：99.73%；
• 储备分析
  • 应急储备：项目经理掌握，属于成本基准，用于已知风险。
  • 管理储备：管理层掌握，用于未知风险。加上成本基准等于项目成本。
• 群体决策技术

###输出

• 活动持续时间估算：不包括任何滞后量
• 项目文件更新

##制定进度计划 ###输入

• 资源日历: 资源可用工作日
• 进度管理计划
• 活动清单
• 活动属性
• 活动资源需求
• 项目范围说明书
• 风险登记册
• 资源分解结构（RBS）
• 项目进度网络图
• 活动持续时间估算
• 项目人员分配

###工具

• 进度网络分析 审查任务之间的依赖关系，以及确定是否有缩短时间的机会。

• 关键路径法 持续时间最长的为关键路径，不考虑任何资源约束。关键活动不可延误。用最可能时间估算。至少有一条，越多风险越大。可能会发生变化。关键活动时差小于0则延期了，次关键活动是时差很小的进度活动。

  • 顺推分析（正向计算）
  • 逆推分析
  • 时差（总时差）：活动最晚开始时间-活动最早开始时间。不影响项目进度的机动时间。
  • 自由时差：活动最早结束时间-下一个活动最早开始时间。不影响后续任务的机动时间。

• 关键链法 考虑资源分配，估算采用最短时间估算，时间短于关键路径法，预留缓冲时间（最后放项目缓冲，在关键链和非关键链结合点放接驳缓冲），按照最晚开始，结束安排日期。不再管理时差。克服帕金森定律（拖延症）。

• 资源优化

  • 资源平衡：资源缺乏时，使用资源平衡。作用于非关键路径，可能会改变关键路径，在资源不足时可能导致工期延长。
  • 资源优化：不会延迟工期，不作用于关键路径。

• 建模技术

  • 假设情景分析
  • 模拟
    • 蒙特卡洛分析：多种可能，多种假设。更精准，更现实。

• 路径汇聚：着重观察路径汇聚点，此处风险最大。

• 进度压缩：关键路径可能变化。 进度落后没有特别说明,第一选择进度压缩 > 赶工 > 快速跟进。如果进度压缩无效，只能变更。

  • 赶工：不计成本，风险增加。
  • 快速跟进： 不计风险， 成本增加。会改变活动之间的依赖关系。

###输出

• 进度基准
• 项目进度计划
  • 里程碑图
  • 横道图（条形图，甘特图）：表示活动预期持续时间，没有逻辑关系，用于汇报。
  • 时标进度网络图（逻辑甘特图）：显示活动逻辑关系。
• 项目日历：可以开展项目活动的时间。
• 项目文件更新
• 项目管理计划更新

##控制进度 ###输入

• 项目管理计划
• 项目进度计划
• 工作绩效数据
• 项目日历
• 进度数据

###工具

• 绩效审查
• 项目管理软件
• 资源优化技术
• 建模技术
• 进度压缩
• 进度计划编制工具
• 提前量与滞后量
• 项目管理计划更新：项目压缩技术导致的成本变更。

###输出

• 工作绩效信息
• 进度预测
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新

#项目成本管理

生命周期成本包括开发，维护，支持成本。

成本分为可变成本（工资），固定成本（设备），直接成本，间接成本（行政成本，多项目公摊），沉没成本（已经过去的），机会成本（放弃其他机会的成本）。项目经理无法控制间接成本。

收益递减规律，随着投入增加，投入的产出率越来越低。

边际分析，当追加的支出等于追加的收入时，就是最大利润时。

折旧，固定资产随时间逐渐耗损。

• 现金流贴现：现在的1元比未来1元值钱。FV=PV(1+R)n
• 净现值：未来支出，流入这算成现值。NPV=收入现值-支出现值。越大越好
• 投资回收期：NPV=0就是投资回收期。动态的要考虑货币的时间价值。
• 投资回报率：静态的
• 内部报酬率：动态的，内部报酬率要大于银行利率。
• 收益成本比：收益/成本，收益指收入，不单指利润。

##规划成本管理 ###输入

• 项目管理计划
• 项目章程

###工具

• 专家判断
• 分析技术
• 会议

###输出

• 成本管理计划

##估算成本 渐渐明细。启动阶段精度+-25%。之后-5%~+10%。

###输入

• 成本管理计划
• 人力资源管理计划
• 范围基准
• 项目进度计划
• 风险登记册

###工具

• 自下而上估算：精准，时间长。以下情况使用：有详细的活动清单，无法用合理的可行度精确的估算时间，资源，成本
• 储备分析
  • 应急储备
  • 管理储备
• 专家判断
• 类比估算
• 参数估算
• 三点估算
• 质量成本
• 项目管理软件
• 卖方投标分析
• 群体决策技术

###输出

• 活动成本估算
• 估算依据
• 项目文件更新

##制定预算 项目预算=成本基准（包含了应急储备）+管理储备。计划-实际=应急储备.

###输入

• 成本管理计划
• 范围基准
• 活动成本估算
• 估算依据
• 项目进度计划
• 资源日历
• 风险登记册
• 协议

###工具

• 成本汇总: 自下而上汇总。
• 储备分析
• 专家判断
• 历史关系
• 资金限制平衡

###输出

• 成本基准：就是绩效测量基准.就是把范围,进度,成本整合起来.
• 项目资金需求
• 项目文件更新

##控制成本 只监督输出，而不监督输出的价值是没有意义的。重点分析输出与价值之间的关系。

###输入

• 项目管理计划
• 项目资金需求
• 工作绩效数据

###工具

• 挣值管理：参考专门的文档。
• 绩效审查
• 储备分析
• 预测
• 完工尚需绩效指数
• 项目管理软件

###输出

• 工作绩效报告
• 成本预测
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新

#项目质量管理 满足客户期望，适合使用（关键），符合要求；预防胜于检查；持续改进，6西格玛；85%的质量问题的责任归结于管理层。

质量VS.等级：质量未达到要求，肯定是问题。等级低不一定是问题。

精确VS.精准：精确指离散度小。精准指接近实际值。

• 戴明（戴明环，PDCA，舍瓦特首创；14条原则）
• 朱兰（管理就是不断改进工作，质量就是适于使用（主观），推荐Pareto分析法（2/8法则））
• 克劳斯比（一次就把事情做对，质量就是符合要求（客观））
• 田口玄一（质量是设计出来的，不是检查出来的）
• 6西格玛（6西格玛的合格率为99.99966%，每百万有3.4个错）
• 全面质量管理（质量管理，全过程管理，全员管理，人人有责）对过程进行管理,保证产品质量.
• 失败模式与影响分析（FMEA）：属于事前行为
• 客户声音：质量功能展开（QFD）把客户的需求转化为明确的质量需求
• 零库存（JIT）：力争一次做好，力争零缺陷。

质量成本就与质量相关的所有努力的总成本

• 预防成本：预防不符合要求
• 评价成本：评价是否符合要求
• 失败成本：未达到要求

• ---

• 一致性工作（预防：培训，测试）。
• 非一致性工作（纠正：返工）的总成本。
• 后项目质量成本是项目出现退货，保修，召回的成本。

##规划质量管理 确定质量管理的标准 ###输入

• 项目管理计划
• 干系人登记册
• 风险登记册
• 需求文件
• 组织过程资产
  • 质量政策：高层发布

###工具

• 成本效益分析：性价比，商业论证
• 7中基本质量工具、7QC
  • 因果图（石川图，鱼骨图，为什么为什么图，怎样怎样图）：根据结果找原因
  • 流程图（过程图）：显示整体流程
  • 核查图：收集数据，核对清单
  • 直方图：直观的表示引发问题的最普遍原因
  • 帕累托图（2/8法则）：按照发生频率排序的特殊直方图，关注重点，有重点的采取纠正措施，可以节约时间和金钱。
  • 控制图：确定一个过程是否稳定，控制界限常设在+-3个西格玛。公差是规格界限。
    • 过程失控
      • 连续7个数据点在均值一方
      • 1个数据点超出控制界限
    • 控制图可以变成趋势图（没有边界的控制图，用来反映趋势）
  • 散点图：关系不确定
  • 核查表：收集数据的查对清单。
• 实验设计: 统计因素对过程的影响，同时改变多个因素。
• 统计抽样：用部分表示全部
  • 系统抽样：有规律的
  • 随机抽样：随机的
  • 分类抽样：类别
• 力场分析（卢因发明）：推动力和阻碍力分析
• 质量成本
• 标杆对照

###输出

• 质量管理计划：如何实施质量政策
• 过程改进计划：识别有价值的活动，不断改进
• 质量测量标准：非常具体的属性，例如故障率，可用性，可靠性。
• 质量核对单：核对是否执行

##实施质量保证 监督整个过程，关注过程，消除非增值活动，使过程效率提高。

###输入

• 质量管理计划
• 过程改进计划
• 质量测量标准
• 质量控制测量结果
• 项目文件

###工具

• 优先矩阵：先满足优先级高的需求
• 质量审计：识别低效率的活动，可由外部或内部，独立的结构化审查；过程改进是持续的，组织的，项目是临时的。
  • 质量审计的结果
    • 项目管理CheckList 报告
    • 产品问题列表 ---就是缺陷清单
    • 需求应用情况报告
    • 质量审计总结
    • 改进策略
    • 质量审计日志
• 过程分析：按照过程改进计划，对过程进行分析，加以改进。包括根本原因分析，是识别问题，制定预防措施的一种技术。

##控制质量 监督并记录质量活动执行结果,以评估绩效，并推荐必要的变更。关注结果。

###输入

• 项目管理计划
• 质量测量标准
• 质量核对单：一种结构化的工具，用来核实所要求的一系列步骤是否执行。
• 工作绩效数据
• 批准的变更请求
• 可交付成果
• 项目文件

###工具

• 统计抽样
• 7中基本质量工具、7QC
• 检查
• 审查已批准的变更请求

###输出

• 质量控制测量结果
• 确认的变更
• 核实的可交付成果
• 工作绩效信息
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新

#人力资源管理 项目干系人应尽早参与项目 项目管理团队也是核心团队

##规划人力资源管理 ###输入

• 活动资源需求：需要多少人
• 项目管理计划

###工具

• 组织图和职位描述

  • 层级型：组织分解结构
  • 矩阵型：
    • 责任分配矩阵（什么人做什么事，确保每个任务都有人负责，项目经理的责任在项目章程里）
      • 高层次
      • 低层次：RACI 一个活动只能有一个A（负责）
        • R Responsible: 执行
        • I Inform：告诉他
        • A Accoutable: 负责
        • C Consult：咨询

• 人际交往

• 组织理论

• 专家判断

• 会议

###输出

• 人力资源管理计划：人员的角色，职责，技能；人员配置管理计划（获得资源方式和时间）
  • 人员遣散计划
  • 培训需要：培训计划

##组建项目团队 项目管理团队对团队成员不一定拥有直接控制权（比如，矩阵组织）

###输入

• 人力资源管理计划

###工具

• 预分派：事先定义好的
• 谈判（翻译为协商）：最主要的方法
• 招募
• 虚拟团队：团队存在，不在一起办公，容易出现沟通问题。
• 多标准决策分析：多维，多角度的系统分析方法。

###输出

• 项目人员分派
• 资源日历：可用工作日。资源直方图。
• 项目管理计划更新

##建设项目团队 常翻译为‘组建项目团队’，要注意英文。 提高个人技能和团队凝聚力，尽早开始，贯穿项目始终。

###输入

• 人力资源管理计划
• 项目人员分派
• 资源日历

###工具

• 人际关系技能（软技能）
  • 领导力
    • 命令型
    • 授权型
    • 参与型：咨询型（团队提议，我做主），支持型（团队决定，我支持），合意型（共同决定）
  • 管理：独裁（快，容易出错）， 民主型（集体参与，慢）， 放任型（充分激发员工，易失控）
  • 项目经理权利类型：
    • 专家权利：专业技术，专家声望
    • 奖励权利
    • 正式权利：职权
    • 暗示权利
      • 指示权利：与权威人士有关系（狐假虎威）。
      • 威望、参照权利：个人魅力，成为别人的参照物（以德服人，名义上的领导）
    • 惩罚权利
  • 影响力：以身作则
  • 马斯洛需要层次理论
    • 自我实现：梦想
    • 尊重：认可
    • 社会：旅游，交际
    • 安全：养老，医疗
    • 生理：温饱
  • 海兹伯格的双因素理论：不满足保健因素，一定不幸福；满足保健因素，可能会幸福；满足激励因素，会幸福。
  • 迈克格勒格尔X理论：假设人们都是不好的，严格管理
  • 迈克格勒格尔Y理论：假设人们都是好的，人性化管理
  • 期望理论：M Motivation（激发的力量） = E Expectancy（成功率） * V Valence（回报）
  • 成就动机理论： 成就需要，权利需要，亲和需要
  • 政治：政治问题无法避免
  • 文化
  • 谈判（翻译为协商）：最主要的方法
  • 人际交往技能：边际福利（都有的福利），额外福利（特殊的福利），光环效应（因为一方面好，认为什么都好。需要避免）
  • 彼得原理：每个员工趋于上升到他所不能胜任的地位
  • KISS原理：keep simple
  • Q分类技术：志趣相投的个体的小组
• 培训
• 团队建设活动：腐败
• 团队建设阶梯
  1. 形成：召集
  2. 震荡：不了解
  3. 规范：熟悉
  4. 成熟：高效工作
  5. 解散：离开
• 基本规则：确立基本的准则，都必须遵守
• 集中办公：也叫紧密矩阵。加强沟通，WAR ROOM
• 认可与奖励：先认可，后奖励
  • 赢-输（零和）奖励制度：对比奖励，只奖励少数团队成员，会破坏凝聚力。（最佳团队成员）
  • 赢赢奖励制度：按完成与否奖励，奖励人人都能做到的行为（每周都准时上班的成员）
• 人事测评工具：成员优势劣势

###输出

• 团队绩效评价
• 事业环境因素更新

##管理项目团队 管理冲突，解决问题，评估绩效

###输入

• 问题日志:已经存在的问题。
• 人力资源管理计划
• 项目人员分派
• 团队绩效评价
• 工作绩效报告

###工具

• 观察，交谈
• 360度反馈：从不同的渠道了解。
• 冲突管理：冲突不可避免，项目经理解决冲突的能力很大程度上决定了项目的成败。首先由项目团队成员负责解决，如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案
  • 合作解决：综合考虑不同的观点和意见
  • 妥协调节：寻找一定程度上满意的方案
  • 缓和包容：强调一致，求同寸异，各退一步。内部不同意，但是对外一致。
  • 撤退回避：问题推迟，不是不去管。
  • 强迫命令：强行推行一方的观点
• 项目绩效评估
• 人际关系技能

###输出

• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新
• 事业环境因素更新

#项目沟通管理 沟通是项目经理最重要的技能。 第一次犯错：非正式口头；第二次犯错：正式书面 重点是关注信息的传递

##规划沟通管理 定义和识别沟通方法 ###输入

• 项目管理计划
• 干系人登记册

###工具

• 沟通需求分析：沟通渠道N(N-1)/2。沟通渠道越多，效率越低
• 沟通模型
• 沟通方法
  • 交互式沟通：交流探讨，有来有往。会议
  • 推式沟通：把消息发出去。BLOG。电子邮件邮寄是推式沟通
  • 拉式沟通：消息的查找。GOOGLE
• 沟通技术
• 会议

###输出

• 沟通管理计划
• 项目文件更新

##管理沟通 按沟通计划发布消息。

###输入

• 沟通管理计划
• 工作绩效报告

###工具

• 报告绩效：发布绩效信息。
• 沟通技术
• 沟通模型
• 沟通方法
• 信息管理系统

###输出

• 项目沟通
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新

##控制沟通 监督控制沟通的过程，确保正确的信息在正确的时间发送给正确的人。

###输入

• 项目管理计划
• 项目沟通
• 问题日志
• 工作绩效数据

###工具

• 信息管理系统
• 专家判断
• 会议

###输出

• 工作绩效信息
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新

#项目风险管理 风险是不确定的，有消极的也有积极的。 风险5要素：原因，事件，概率，影响。（因为没有好好看书，有65%概率考试不过，会导致不能毕业） 提高积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响。 已经发生的消极事件可视为一个问题。 墨菲定律：如果某件事情可能出错，它就真的会出错。 风险类别：

• 商业风险：可能获利，可能亏损。
• 纯粹风险：只会亏损，不会获利。通过保险风险转移。

---

• 已知风险：90%都是可预测的。应急储备
• 未知风险：管理储备

---

• 技术类
• 外部类
• 组织类
• 项目管理

---

• 可接受风险
• 不可接受风险

整体项目风险大于单个风险之和。 效用函数:个人团队对待风险的态度。 风险承受力:可以接受和不可接受之间。

##规划风险管理 定义如何实施风险管理活动，我们应该怎么做。

步骤

1. 识别风险
2. 更新风险登记册
3. 定性，定量分析
4. 制定风险应对措施
5. 实施风险应对措施后，注意残余风险和次生风险
6. 控制风险做好风险再评估以监督是否有其他新风险或无效风险出现。

###输入

• 项目管理计划
• 项目章程
• 干系人登记册

###工具

• 分析技术
• 会议
• 专家判断

###输出

• 风险管理计划：风险类别，概率，影响（风险项目目标影响量表）

##识别风险 识别原因，事件 识别出风险可能发生之后，应该更新风险登记册，然后评估并综合分析风险影响

###输入

• 风险管理计划
• 成本管理计划
• 进度管理计划
• 质量管理计划
• 人力资源管理计划
• 范围基准
• 活动成本估算
• 活动持续时间估算
• 干系人登记册
• 项目文件
• 采购文件

###工具

• 文件审查：文件是否一致
• 信息收集技术：头脑风暴，德尔菲技术，访谈，根本原因分析。
• 核对单分析：根据以往经验，编制风险识别核对单。但并不全面，因为项目具有独特性。在项目收尾阶段，应该对核对单进行审查，更新组织过程资产。可以用RBS风险分解结构的底层做风险核对单。
• 假设分析
• 图解技术：因果图(故障图分析），流程图（可能回到过去），影响图（只会影响将来）
• SWOT：全面考虑风险.
  • 机会劣势：跟着感觉走；
  • 威胁优势：积极的利用优势；
  • 机会优势：积极的风险；
  • 劣势威胁：消极的风险；
• 专家判断

###输出

• 风险登记册：已识别的风险，潜在应对措施单

##实施定性风险分析 综合评估，重点关注高优先级风险

###输入

• 风险管理计划
• 范围基准
• 风险登记册

###工具

• 风险概率影响评估
• 概率影响矩阵（风险级别矩阵）：排序
• 风险紧迫性评估：紧急不紧急重要不重要
• 风险数据质量评估
• 风险分类
• 专家判断

###输出

• 项目文件更新：风险登记册

##实施定量风险分析。 对重大风险进行定量分析。

###输入

• 风险管理计划
• 成本管理计划
• 进度管理计划
• 风险登记册

###工具

• 专家判断
• 定量风险分析建模技术
  • 敏感性分析：哪个风险影响最大，龙卷风图，把所有因素不变，指改变一个。
  • 预期货币价值分析：用货币衡量风险大小。EMV为正则积极，项目EMV等于各个风险EMV之和。
  • 决策树分析：应该选哪个项目，多个方案的选择。
  • 建模模拟：蒙特卡洛技术，多次分析，模拟。

###输出

• 项目文件更新

##规划风险应对 提高机会，降低威胁。

###输入

• 风险管理计划
• 风险登记册

###工具

• 主要策略，备用策略
• 弹回计划: 第二套方案
• 威胁应对策略
  • 规避：回避，避免，如向后推迟时间（进度有问题时），缩小范围，取消项目。
  • 减轻：降低概率，影响，如加入冗余部分，后备人员，备份，准备多个承包商，额外的测试，原型，复杂性较低的流程。会有残余风险。
  • 转移：转移责任，可能引发次生风险
  • 接受：找不到更好的方法。建立应急储备
• 机会应对策略
  • 开拓：确保发生
  • 提高：提高概率影响
  • 分享：外包出去
  • 接受：不主动追求

###输出

• 项目文件更新：记录残余风险，次生风险

##控制风险 风险应对负责人定期向项目经理汇报

###输入

• 项目管理计划
• 风险登记册
• 工作绩效数据
• 工作绩效报告

###工具

• 风险再评估：识别新风险
• 风险审计：风险管理的效力
• 偏差与趋势分析：挣值管理
• 技术绩效测量
• 储备分析：比较剩余应急储备和剩余风险量
• 会议：状态审查会

###输出

• 变更请求
  • 应急计划:对已知风险
  • 权变措施：对未知风险
• 工作绩效信息
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新

#项目采购管理 默认是甲方

采购的流程

1. 招标
2. 投标
3. 评标
4. 定标
5. 谈判
6. 签合同

##规划采购管理 确定是否采购，参考组织过程资产 合同包括了工作说明书和项目可交付成果的描述 采购管理计划为如何管理多个供应商、如何识别预审合格的卖方提供指南 ###输入

• 项目管理计划
• 需求文件
• 风险登记册
• 活动资源需求
• 项目进度计划
• 活动成本估算
• 干系人登记册
• 组织过程资产
  • 合同类型
    • 总价合同：闭口合同，采购范围由采购说明书决定。对熟悉的工作，风险低，明确定义活动
      • 固定总价合同（FFP）：卖方利润是未知的。
      • 总价加激励费用合同（FPIF）：成本激励合同的改进，增加了价格上限
      • 总价加经济价格调整合同（FP-EPA）：合同周期长
    • 成本补偿合同（CR）：开口合同，不确定范围，卖家利润已知；=合法的实际成本+利润
      • 成本加固定费用合同（CPFF）：不论实际成本多少，利润是固定的
      • 成本加激励费用（CPIF）：量化标准去激励，调动去节约成本。=利润不变+激励。默认买房分摊节约部分的大部分。
      • 成本加奖励费用（CPAF）：主观看法去奖励
      • 成本加酬金合同（CPF）：按实际成本的百分比算，卖方只买贵的不买对的，对买房极为不利。（已经被PMP遗弃）
    • 工料合同：金额小，周期快，开口合同，快速灵活，工人消极怠工。无法确定范围与成本的应该使用工料合同，相比成本补偿合同，工料合同更有利于买房
    • 单边合同：直接订购，无需谈判。

对买家有利程度排行：FFP, FP-EPA, FPIF, CPAF, CPIF, CPFF, CPF （T&M对买家卖家中立）

###工具

• 自制或外购分析：是否外购
• 市场调研
• 专家判断
• 会议

###输出

• 采购管理计划
• 采购工作说明书
• 采购文件：投标邀请书
• 供方选择标准：如何选择卖方
• 自制或外购决策
• 变更请求
• 项目文件更新

##实施采购 选择采购商 流程

1. 广告
2. 把消息发出去
3. 投标人会议了解标书
4. 建议书评估及评价

###输入

• 采购管理计划
• 采购文件
• 供方选择标准
• 卖方建议书
• 项目文件
• 自购或外购决策
• 采购工作说明书

###工具

• 投标人会议：在投标书或建议书提交之前，确保所有潜在供应商对采购拥有明确的共识
• 建议书评价技术
  • 加权系统：量化数据
  • 筛选：建立一个最低要求
• 独立估算：自行或请外部人员进行估算，以此为标杆。
• 广告
• 分析技术
• 采购谈判：澄清合同条款，达成一致。卖方有疑问，公平起见，买方应该把卖方提出的问题与所有潜在卖方分享。

###输出

• 协议

##控制采购 翻译为管理采购，合同管理 确保买卖双方履行法律义务

###输入

• 项目管理计划
• 采购文件
• 协议
• 批准的变更请求
• 工作绩效数据
• 工作绩效报告

###工具

• 采购绩效审查：根据合同检查
• 索赔管理：有争议的变更，损失已经发生。在项目文件中记录就是友好协商，采取其他纠纷解决手段就是ADR替代争议解决，法院解决就是诉讼。
  • 友好协商
  • 替代争议解决
    • 调解（第三方机构）
    • 仲裁（司法机关）
• 记录管理系统：项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。通过记录管理系统把合同文件和往来函件存档，这是结束采购过程的一项工作。
• 检查和审计
• 合同变更控制系统
• 报告绩效
• 支付系统

###输出

• 工作绩效信息·
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新

##结束采购 翻译为采购收尾，合同收尾 先结束采购，再结束项目

提前终止 合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权力和责任

• 便利终止：买房最大利益，终止合同
• 双方协商终止
• 违约终止

###输入

• 项目管理计划
• 采购文件

###工具

• 采购审计：审计之前的采购过程：规划，实施，控制。进行经验教训总结
• 采购谈判
• 记录管理系统

###输出

• 结束的采购
• 组织过程资产更新

#项目干系人管理 重点是干系人的需要和期望管理 为了确保项目成功,要获得干系人支持,调动干系人参与.

##识别干系人 影响项目，收项目影响的人

###输入

• 项目章程
• 采购文件

###工具

• 干系人分析：通过识别干系人的利益，把他们与项目联系起来，可以与已识别干系人访谈来获得其他的干系人，
  • 干系人分类
    • 权利利益：利益相关度。高高：重点管理；高低：令他满意；低高：随时告知；低低：监督
    • 权利影响：影响大小程度
    • 影响作用: 主动影响的作用
    • 凸显模型
• 专家判断
• 会议

###输出

• 干系人登记册：记录干系人的信息。

##规划干系人管理 调动干系人参与整个项目生命周期

###输入

• 项目管理计划
• 干系人登记册

###工具

• 分析技术：
  • 参与的程度：不知晓，抵制，中立，支持，领导（积极致力于推动项目的成功）。干系人对项目有负面影响，应该管理干系人的参与程度。
• 专家判断
• 会议

###输出

• 干系人管理计划：项目经理应该意识到干系人管理计划的敏感性，并采取效应措施（秘密干系人）
• 项目文件更新

##管理干系人参与 引导参与

###输入

• 干系人管理计划
• 沟通管理计划
• 变更日志

###工具

• 沟通方法
• 人际关系技能
• 管理技能

###输出

• 问题日志
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新

##控制干系人参与 监督参与，调整偏差

###输入

• 项目管理计划
• 问题日志
• 工作绩效数据
• 项目文件

###工具

• 信息管理系统
• 专家判断
• 会议

###输出

• 工作绩效信息
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新